Последствия хороших решений тимлида: как заметить отложенную цену выбора заранее
Спикеры
Прошёл путь от инженера и data scientist до руководителя команд разработки. Создавал ML-продукты и команды вокруг них — от классического NLP до LLM-агентов. Сейчас руководит командой разработки Агентов Умной поддержки в Т-Банке.
Кому полезно
Тимлиды с опытом в роли от 1 года - прежде всего из средних и крупных технологических компаний. Они уже освоили базовые техники, но столкнулись с неприятными противоречиями самой должности: причастностью к непопулярным решениям, зависимостью команды от руководителя (и руководителя от команды), исчезновением очевидной следующей ступени карьеры, дилеммой "работать руками уже нельзя - не работать тоже".
О чём доклад
Приходилось ли вам осознанно разрушать хорошую команду, не потому что она не справилась, а потому что ее прежняя задача закончилась?
О тимлидстве рассказывают через правильные советы: защищай команду, сохраняй техническую экспертизу, будь вовлеченным. Но в неочевидных управленческих ситуациях правильного решения часто нет, а то, которое выглядит хорошим в моменте, иногда "стреляет" тяжелыми последствиями позже и в неожиданном месте. В докладе я разберу такие истории из своего опыта: я принимал взвешенное решение, а оно приводило к последствиям, которых я не ожидал. Это не уникальные случаи: те же ситуации я регулярно вижу у коллег, это классика для тимлидов.
Как заранее увидеть цену выбора, если единого правильного ответа нет? Я покажу, что в таких ситуациях помогают индикаторы. Чтобы их сформулировать, на старте нужно понять, какую проблему я решаю, от какой альтернативы отказываюсь и какой побочный эффект могу получить, а затем решить, как это замерить и как оцифровать риски. Сделать это можно дешево, за полчаса, по джире, календарю и плану работ.
Среди разбираемых историй: «Никто не будет тебя учить», «Работать руками нельзя, не работать тоже», «Морфий организации» и «Иногда надо разрушить хорошую команду». У каждой свой индикатор. Например: за что вас хвалят в ревью и нет ли там того, что пора перестать делать; когда вы в последний раз не согласились с технической оценкой команды и оказались правы; знаете ли вы имя человека, который принимает решение, и дату решения, прежде чем сказать команде «скоро». Вы уйдете с набором таких сигналов и примерами порогов для каждого из них.