Сделать непонятное понятным: как опыт системного аналитика помогает в работе руководителя
Спикеры
Руководитель группы системных аналитиков в онлайн-кинотеатре Okko. Более 11 лет работает в системном анализе: прошла путь от младшего аналитика до сильного эксперта, а затем - до руководителя. Помогает команде делать сложные процессы, ожидания и приоритеты прозрачными и управляемыми. Увлекается социальной научной фантастикой о далёком будущем человечества, изучает итальянский язык и любит гулять по Петербургу.
Кому полезно
Доклад будет полезен руководителям команд на разных этапах управленческого пути: 1 - Тем, кто недавно перешёл из сильной экспертной роли в управление: как понимать реальное состояние команды, делегировать, давать развивающую обратную связь. 2 - Руководителям, которые уже видят проблемы в процессах: поток задач непрозрачен, сложно учитывать ожидания всех участников и поддерживать управляемость команды. Доклад поможет подойти к этим вопросам системно - через сбор фактов, формулирование гипотез и настройку взаимодействия. 3 - Опытным руководителям, чьи привычные решения стали работать хуже или требуют слишком много усилий: возникают конфликты приоритетов, ограничения ресурсов, несколько заказчиков у сотрудника. Доклад покажет, как сделать проблему видимой для всех участников и договориться о прозрачной приоритизации. В основе - практические способы применять навыки системного аналитика в управлении: превращать непонятное в понятное, выстраивать прозрачную коммуникацию и принимать решения на основе фактов.
О чём доклад
Системный аналитик привык делать непонятное понятным: задавать вопросы, прояснять требования, соединять бизнес, продукт и разработку. Но что происходит, когда такой человек становится руководителем?
Я расскажу о своём опыте в роли руководителя группы системных аналитиков в Okko. Главный конфликт перехода: раньше мой результат был в требованиях, документации и задачах, которые я делала руками. После перехода в руководство результат стал зависеть от того, насколько понятны приоритеты, ожидания, ответственность и состояние людей в команде.
В докладе разберу: - как собрать артефакты управляемости: бэклог, доски, регулярные синки с продуктами и планирование ресурса; - как работать с ситуацией, где одного аналитика тянут несколько продуктовых команд с разными приоритетами; - как руководителю соединять сотрудников и заказчиков так же, как аналитик соединяет бизнес и разработку; - как проводить 1:1 не формально, а как исследование: не принимать “всё хорошо” за достаточный ответ, если факты говорят другое; - как использовать фактуру из 1:1, обратной связи, ИПР и перформанс-ревью для честных управленческих решений.
Слушатели унесут практический набор подходов для руководства: как делать работу команды видимой и как переводить экспертный опыт в управляемую систему, как задавать правильные вопросы людям и стейкхолдерам.